你知道嗎?豐田生產模式是從超市獲得啟發的。當時,建立豐田生產模式的大野耐一輾轉得知美國超市的機制,認為這可應用在自己的生產上。
大野在著作《追求超脫規模的經營》中說:「若將超市當作生產線上的前工程,把後工程當成顧客,當他需要某種商品(零件),在需要的時間,就到超級市場(前工程)去購買(領取)剛好的需求量。而前工程則立即生產補充被後工程領取的數量。以這樣的做法擴及整個生產線所有工程的話,就能夠趨近『及時化』的大目標了。因此,本社工廠從一九五三年開始實地運用。」
當時的時代仍看得到商人用扁擔掛著籮筐或桶子沿路叫賣,或挨家挨戶推銷,因此,超市的銷售方式在大野眼中很新奇。
Google搜尋引擎,學自論文
有些時候,我們也可以從和商業不相關的領域獲得啟發。Google創辦人之一佩吉(Larry Page),便是根據學術界的某個習慣而研發出搜尋引擎。
在佩吉研發出搜尋引擎之前,世界上早已出現好幾種搜尋引擎,例如WebCrawler、Lycos……,然而,這些都無法滿足網路使用者,因為顯示出來的大多是垃圾資訊,真正想找的資訊卻不會列在第一筆。
這時,佩吉注意到遍布在網站上的「連結」。連結串聯了這個網站的頁面與另一個網站的頁面,提高整個網際網路的活力。佩吉從出現在許多網站裡的連結,聯想到學術論文的「引述」。學術論文的評價越高,被引述次數越多。同理,如果外部連結很多,就代表該網站很受歡迎。日後他在採訪時這般表示:「引述是很重要的,諾貝爾獎得主曾被一萬篇不同的研究報告引述,這代表你的作品很重要,因為其他人都認為這值得一提。」
佩吉認為外部連結數與學術論文的引述次數一樣,並基於這個想法建資料救援構搜尋引擎。最後他得到「連結並非『生而平等』」這個結論,有些連結比其他連結來得重要,因此沒必要將所有連結視同一律,只要重視有許多人轉貼的特定連結就好。排名系統「佩吉評比」(PageRank)便是因這樣的想法而產生。
即便是傳統生意,只要獲利邏輯相通,就能成為好的範本。想解讀這種模仿連鎖,關鍵概念就在於「商業模式」。
在實務領域,商業模式通常單指獲利方法、收費部分等金流。不過在學術上,則回溯至收益來源的原理說明,指整個事業的機制(包含優勢與獨有的資源、能力)。以日本7-Eleven為例,遍布全國的加盟店,以及經營加盟店所需的Know-How都是經營資源,被視為「賺錢機制」的一部分。另外,靠著銷售力的支持,能以有利條件研發原創商品的業界龍頭地位,同樣包含在商業模式裡。
商業模式一詞確實代表了獲利機制,但它的本質不僅止於此,重點反而在於,設計、建構這類機制時,將之簡化做為參考對象或設計思維。前述豐田生產模式的誕生故事,正是跨越業種的共通性、埋藏在範本裡的創新來源。跨越業種的共通結構,才是我們該模仿的對象。
模仿結果是好是壞,端看你有無深入了解模仿對象。為了讓各位掌握模仿的秘訣,我先出個問題考考大家。請將以下七家企業的事業分門別類:H&M、戴爾、Zara、大創、蘋果、7-Eleven、晴姿(Jins)。
各位如何分組呢?如果不想得太複雜,H&M和Zara都是服飾業,所以分在同一組;戴爾和蘋果都是電腦製造商,分在同一組;大創和7-Eleven都是連鎖流通零售業,分在同一組。最後,只有晴姿是眼鏡行,所以自成一組。
資料的遺失有很多種原因,應該有不少人都遇過電腦檔案不見,或是某些東西不小心按到刪除又永久刪除,也或者可能不小心覆蓋到檔案。以電腦來說,可能會把資料丟到垃圾桶,再由垃圾桶那邊做刪除, 而其他的如: USB 隨身碟、外置硬碟、SSD 也會因為種種的原因出現故障,導致檔案丟失,例如錯誤格式化、分區損壞、系統崩潰以至病毒攻擊也可能讓重要檔案損毀。這些重要的資料必須依靠資料救援軟體,或專門的專家業者協助,才有機會修復。所以保護資料非常重要,在修復的過程中,有些檔案類型難以修復,但目前這款程式中支援 1000 多種檔案格式,Tenorshare 4DDiG 能夠針對照片(JPG 至 RAW)、影片(AVI、MKV、MTS)、Office 文件(Word、Excel、PowerPoint)、PDF、電郵、音樂格式進行資料救援。這些程式工具軟體,非常強大且好用,能支援特定的格式才能提升拯救成功率,因此資料救援還原工具能支援的格式越多越好,資料救援的修復成功率也會越高。
不過,正確答案未必只有這硬碟救援一個。假如不看業種,把焦點放在「機制」這個深層的共同點上,結果會怎麼樣?我們試著按照事業的結構為這七家企業分類吧!
H&M不像Zara,較像大創
首先,H&M和Zara雖然都屬於快時尚,兩者卻有著根本上的差異。H&M不斷推陳出新,雖然也販售基本款商品,不過最大特色還是當季的流行服飾。
當季商品不會反覆穿好幾年,時髦人士通常只穿一季就不會再拿出來穿。因此,H&M能夠降低品質減少成本。此外,也沒必要追加生產與補貨,靠「賣完為止」控制生產量。核心顧客知道商品都是賣完為止,因此不會再跑來買同樣的商品。H&M做好缺貨的心理準備控制產量以避免賣不完,盡可能不讓供給超過市場需求。
畢竟H&M是全球數一數二的跨國企業,能一次生產所需數量以壓低成本。由於採委外生產,較容易配合需求調整產量。再加上,自家公司並無生產設備,所以能降低固定成本。總的來說,H&M採取的是容許一定的機會損失、委外大量生產、賣完為止型的機制。
反觀Zara卻很重視品牌的一貫性,反映流行的同時又追求獨特感,品質也維持與價格相符水準,因此一件衣服能穿好幾季。至於暢銷商品則視需要追加生產或補貨,並配合季節修正企畫。Zara目標是「只在需要的時候,生產需要的商品,只生產需要的量」。商品在位於西班牙的自家工廠生產,先是迅速採購原料,接著迅速生產與銷售,之後再採購原料繼續生產,如此一再循環。
只要了解深層的本質差異,其餘的企業也能按照不同觀點進行分組。大創堪稱均一價商店的代名詞,銷售商品高達七萬種,而且是一次生產所需的數量,基本上屬於不追加生產、就算缺貨也沒辦法、委外大量生產、賣完為止型。各位或許很意外,原來大創和H&M很像。
原以為自成一組的晴姿,其實也和H&M、大創同組。晴姿提供三千種以上商品,每種商品都是大量生產、賣完為止。
反觀7-Eleven則精簡商品種類,負責生產、採購與銷售。由於採少量生產、賣完再補的機制,資本週轉率很高。此外,7-Eleven能用適當價格提供新鮮度高的商品,維持高利潤率。相信你已經注意到了,7-Eleven的商業模式接近Zara,不過兩者的差別在於,7-Eleven的商品是外包給合作工廠生產。
戴爾和蘋果一樣都是電腦製造商,但前者為多樣少量生產,配合需求勤快的生產、補貨。戴爾和Zara一樣,都是資本週轉率很高的事業。以前戴爾擁有自己的工廠,如今則委資料救援託亞洲與墨西哥的公司生產,因此和7-Eleven同組。
至於蘋果,只看硬體的話可以說很接近Zara,但其商業模式的核心卻不是銷售,反而在於經營iTunes Store與建構研發應用程式平台。由此看來,蘋果所屬的系統完全不同於另外六家企業。
只要了解事業的機制,就能釐清該以什麼為範本,也能提高模仿的成功率。
如今社會的變化很快速,科技與電腦的結合,替人類研發製作不少人性化的設計,達到工作效率的提升,也因為網路的連結,我們甚至不用出門都能知道天下事,這在古時候可是相當難以置信的事情,回到現代來看卻是如此輕描淡寫就能做到。70年代至80年代,開始有網路的出現,直到90年代網路已然成為普及化的一項服務,在網路日新月異的發展下,電腦遊戲也經歷了不少改變跟進化,從遊戲驅動程式的改變,畫質及內容的豐富,都影響著各個遊戲有明顯的提升,當然容量大小也是囉!因此也有不少廠商,在硬碟上面下足了功夫,除了容量提升有感外,更加快了硬碟寫入的速度,讓我們使用上更快速,而市面上多款的硬碟,卻也考驗硬碟若是損壞時,硬碟救援團隊的困難。不過俗話說:「科技始終來自於人心」,當我們有『需要』的時候都會有相對應的研發科技,或許未來硬碟救援再也不是難事也說不定哦。